Alcuni giorni fa mi è capitato di leggere su Linkedin un post di Davide Dattoli, founder di TAG, in cui riportava che almeno il 42% delle startup falliscono perchè non risolvono un vero problema per il mercato.
Dato interessante se si pensa che comunque queste Startup sono nate intorno ad un’idea, hanno raccolto dei capitali, costruito un team per sviluppare un prodotto, per poi schiantarsi davanti al mercato.
È vero che ogni esperienza insegna qualcosa, ma cosa si può fare per ridurre al minimo il rischio, se non di fallire, almeno di capire troppo tardi che il mercato non risponde?
Idee e passione di solito non bastano a validare un idea di business, ed evidentemente serve metodo, supporto e strategia.
Uno dei modi più consolidati per muovere dei passi in modo consapevole, e agire di conseguenza, è misurare e tenere sempre a mente il Product Market Fit.
In questo articolo non solo ne parliamo, ma vedremo un caso d’uso.
Cos’è il Product Market Fit
Il PMF è il grado, misurabile, in cui un prodotto o servizio soddisfa una forte domanda di mercato.
Può essere rilevato a vari livelli secondo metriche standard, ma è importante per ogni azienda in modo diverso. Per questo bisogna definirne i criteri e il modo in cui misurarlo a seconda del prodotto che si sta mettendo sul mercato e del audience di riferimento, soprattutto perchè tiene in considerazione il “desiderio” per la soluzione specifica.
Sul Product Market Fit è possibile trovare ampia documentazione online e, a mio avviso, tra le più solide ed interessanti c’è quella di Rahul Vohra su come ha creato un modello di misurazione del PMF per Superhuman, startup di cui è fondatore (qui trovate l’articolo, fatemi sapere se siete d’accordo con me).
Trovare un modo di misurarlo è fondamentale per prendere decisioni, definire le attività in cui investire, ad esempio se in acquisizione o in sviluppo di nuove funzioni e soprattutto comprendere la risposta dei propri clienti e del mercato.
Se è vero che il PMF è la ragione principale per cui le startup hanno successo, è importante iniziare sin da subito a tenerne il polso, soprattutto se stai lanciando la tua startup, un nuovo prodotto, ma anche se, in generale, vuoi esplorare nuovi approcci per identificare opportunità nel tuo mercato e segmenti di clientela.
Vi racconto come è stato utile a evitare passi falsi per il lancio di un SaaS, non citabile per il momento 🙂, quindi, con molto poca creatività, chiamiamolo SaaS X.
Il caso e il contesto
Quando ho incontrato i founder di SaaS X, la loro richiesta era di aiutarli a far crescere un nuovo servizio che avrebbero lanciato di lì a poco.
Fino ad allora avevano già fatto un buon numero di interviste per analizzare come i loro target users risolvevano abitualmente il problema per cui avevano ideato una soluzione.
Raccolte tutte le informazioni, e usando la Value Proposition Canvas, al termine delle interviste, avevano già identificato chiaramente tutti i problemi comune e trovato conferme e modifiche alla soluzione iniziale.
A quel punto, avevano iniziato a disegnare il prodotto su Figma, creando un MVP virtuale del SaaS X.
Secondo voi, tutto questo era sufficiente per pianificare il lancio? Io dico di no.
Tuttavia, il CEO e founder, entusiasta ed appassionato, fremeva per sviluppare il prodotto ed spendere in attività di marketing, anche massicce, per iniziare a vendere il prodotto.
Perchè io dico di no?
Pricing e Value Proposition non erano ancora stati validati neanche da una prima vendita, fino ad allora c’erano state solo interviste con feedback verbali positivi, ma niente bonifici.
Le stime sui costi di acquisizione non erano sufficientemente solide per poter pensare di investire in Paid Ads.
L’unica metrica di validazione impostata era il numero di vendite dell’abbonamento annuale, ed in nessun modo si era preso in considerazione il Product Market Fit.
Le ragioni del no e gli step successivi
Con queste condizioni, sarebbe stato facile ricadere in errori metodologici, analisi sbagliate delle risposte del mercato e di conseguenza bruciare capitale prima di poter dire se SaaS X stava effettivamente rispondendo ad un problema sentito e costruendo un suo posizionamento.
Gli step successivi sono stati quindi ponderati e impostati con un obiettivo e un timeframe ben definito per raggiungerlo.
Step 1: Validazione della Value Proposition e Pricing con le prime vendite
Prima ancora di investire in sviluppo, abbiamo identificato un numero di potenziali clienti facendo leva sul personal network ed utilizzando il prototipo per le demo.
Durante le presentazioni, abbiamo esplicitamente chiesto un feedback sul prezzo, offrendo però un forte sconto per l’acquisto, negoziando condizioni 1:1 e accordando una attivazione posticipata.
In questo modo, abbiamo ridotto il rischio, raccolto ulteriori e più solidi feedback utili sia per il prodotto che per il pricing ed effettuato le prime vendite.
Generalmente, un numero di almeno 10 primi clienti paganti, è sufficiente a iniziare a fare sul serio.
Step 2: Sviluppo Versione Beta e definizione di Product Market Fit
A questo punto avevamo un commitment e dei bonifici effettuati, così si è potuto investire in modo più sicuro sullo sviluppo prodotto, tenendo in considerazione le modifiche e richieste rilevate dalle presentazioni.
Intanto, abbiamo continuato una acquisizione controllata attraverso attività di sales outbound 1:1 che andavano anche oltre il network personale, esponendoci così anche un po’ di più al rischio.
Nel mentre, abbiamo definito cosa rappresentasse Product Market Fit in quel momento. Seppure consapevoli del fatto che avremmo avuto una reale validazione dal rinnovo degli abbonamenti annuali di questi primi clienti, il grande indicatore di PMF che volevamo raggiungere, non eravamo ancora neanche alla fine del mese uno.
Per questo, abbiamo definito un set di azioni che gli utenti avrebbero dovuto compiere, in quanto tempo e quanto frequentemente, per poterli aggiudicare come indicatori di retention, e di PMF.
Sulla base di questi indicatori, ci siamo un obiettivo minimo di utenti che avrebbero rispecchiato questi criteri, e che ci avrebbero così fornito delle prime conferme di reale utilizzo frequente.
Step 3: Prepararsi al lancio
I primi gruppi acquisiti superano il test, abbiamo una prima definizione soddisfacente di Product Market Fit e contestuale raggiungimento.
Ma ci servono più utenti per renderla rilevante, ne vogliamo almeno 100.
Così allarghiamo la reach delle attività di outbound sales, riduciamo progressivamente lo sconto e standardizziamo le condizioni di attivazione.
Testiamo canali di acquisizione più ampi, inviti a demo collettive attraverso DEM selezionate ed esperimenti di content marketing e paid ads.
Nel frattempo, misuriamo costantemente gli indicatori di retention e il PMF, ampliando anche gli elementi di validazione e verificandoli con survey diretti ai primi gruppi di clienti acquisiti.
Risultato
In breve tempo, raggiungiamo i nostri obiettivi e siamo pronti a lanciare in modo più strutturato e sulla base di una forte validazione del pricing e della Value Proposition, di un feedback solido sul prodotto, un modello per tenere il polso del Product Market Fit e, non da ultimo, di costi di acquisizione più chiari.
Sarà comunque sempre necessario analizzare il tasso di abbandono dopo il primo anno di tutte le coorti, continuare ad estendere i criteri di validazione del PMF e compiere survey, ma di sicuro in questo modo abbiamo fatto passi su terreni meno sconosciuti ed evitato qualche buca, anche grossa.
Per SaaS X essere nel 58% delle startup che non sono fallite è sicuramente un ottimo risultato, e misurare il Product Market Fit gli permetterà di restarci il più a lungo possibile.
